改革開放40年，中集集團從一家小型企業(yè)逐漸發(fā)展成為一家全能型企業(yè)，在工業(yè)制造領(lǐng)域大放異彩，中集集團作為一家?guī)缀醢殡S著改革開放全程走來的企業(yè)，其發(fā)展或許能代表*改革開放某一類企業(yè)的成長軌跡。

與改革開放40年同成長，中集最 懂對這40年應(yīng)致以怎樣深沉的敬意。沒有改革開放，根本不會有中集，生于斯，長于斯，騰飛于斯，讓我們看看，這40年到底給中集帶來了什么，中集又是如何順風飛揚的。

改革試驗中誕生的一顆馬前卒

1979年1月31日，在十一屆三中全會召開1個多月后，蛇口工業(yè)區(qū)便正式成立，半年后的7月8日，蛇口開山第 一炮便打響，開始了蛇口轟轟烈烈的改革建設(shè)之路。

伴隨著破土動工后的通水、通電、通航等“五通一平”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的完善，蛇口工業(yè)區(qū)經(jīng)向中央請示批準，大張旗鼓地引入了一批外資，建設(shè)了一批以工業(yè)為主的外資企業(yè)。資金來自香港、日本、歐洲、*等多個地方，中集便是基于這樣的原由誕生的。

1980年1月，*國際海運集裝箱有限公司（中集集團前身）由招商局與丹麥寶隆洋行共同出資300萬美元成立，1982年投產(chǎn)，袁庚任第 一任董事長，丹麥人莫斯卡任總經(jīng)理。嚴格意義上來說，不考慮港資的話，中集是蛇口第二家中外合資企業(yè)。第 一家是中瑞合資公司 “中瑞機械工程”。從全國范圍來看，這也是*改革開放后引進的第 一批合資企業(yè)。

1980年1月14日，在中集首任董事長袁庚等人的見證下，三方簽訂合資經(jīng)營總協(xié)議書

合資經(jīng)營總協(xié)議書

1981年1月24日，中集破土動工，中集首任董事長袁庚出席動工儀式

動工儀式出席人員合影

1982年4月，中集首期廠房建成

事實上，在新*成立后缺乏與外資合作經(jīng)驗的歷史背景下，這批企業(yè)的試驗和探索價值高過它的實際發(fā)展價值，其成敗為后來*大量與外資合作的成功案例打下注腳。但在當時，中央領(lǐng)導給的意見是不一定要“來者必成”，也不可能“來者必成”。在*的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系以及市場條件完全稚嫩，同時政治輿論風向還在動搖的環(huán)境下，加上外資進入*的搖擺態(tài)度和水土不服，這批企業(yè)想要活下來非常艱難。

事實也確實如此，拉開一段較長的歷史時間，如今看來那批最 早的引入外資的企業(yè)，今天絕大多數(shù)已難覓蹤跡。

但中集竟然活下來了，并且一直發(fā)展到今天員工5萬余人，年產(chǎn)值800億的大企業(yè)集團，從當初的眼光來看，簡直可以稱之為奇跡。難怪袁庚先生一直對外說，中集是他最 為珍視的幾家企業(yè)之一，是他的“心頭寶”（源自《袁庚傳》的作者涂俏口述）。論時間，中集的成立更早于后來的招商銀行和平安保險，在這一批同樣被稱為帶有蛇口基因的企業(yè)群里，中集是最 早的探索者。

那一批企業(yè)，就像擔負著改革開放試驗使命的馬前卒，最 終中集成為一顆成功過河的卒子。雖然中集始于中外合資，引入了一些國外的先進管理經(jīng)驗，但1985年同樣因為外資的水土不服以及國際集裝箱市場的惡化，使得企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，最 終外資撤出大部分，裁員留下的59人維系了中集的生命，并等來了后來中遠集團的關(guān)鍵性投資。在中遠加入后，招商局與中遠一直以中集最 大的兩個股東身份維系著平衡關(guān)系，也支持著中集后來的不斷發(fā)展。

如果從40年的歷史長河去看，合資和丹麥人經(jīng)營管理那一段，經(jīng)營是失敗的，但對于企業(yè)而言，則是奠定了市場化的經(jīng)營機制，對于團隊而言，則是打開了國際視野，轉(zhuǎn)變了觀念。

麥伯良調(diào)度生產(chǎn)工作

在這59人中，1993年開始到現(xiàn)在擔任中集集團總裁的麥伯良一直發(fā)揮了中堅力量。除人員因素外，讓中集活下來并發(fā)展到現(xiàn)在的，是源自蛇口改革初期就有的創(chuàng)新意識、務(wù)實拼搏精神、市場觀念、國際化視野以及良好的制度設(shè)計?！昂玫闹贫任土粝潞玫娜瞬?，這樣的企業(yè)就能活，并且能發(fā)展?！边@是麥伯良強調(diào)得最 多的。

改革之初的蛇口除了工業(yè)品的生產(chǎn)，出口創(chuàng)匯，更重要的突破在于生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)制度層面的變革。諸如勞動用工制度、干部聘用制度、薪酬分配制度、住房制度、社會保險制度、企業(yè)股份制等等今天聽起來早已習以為常的概念，那時候在蛇口一一破題，也同樣發(fā)生在廠房簡陋的中集，讓這家頂著國字號名頭的大企業(yè)，一開始就種下了市場化的基因。

中集的管理團隊一直認為，這是中集從改革開放中得到的最 好財產(chǎn)，是中集后來發(fā)展的前設(shè)條件。

伴隨*工業(yè)化進程 堅守制造不斷升級

中集能活下來并迅速發(fā)展，也受益于蛇口推動的企業(yè)發(fā)展方向以及開放的巨大市場。蛇口最 初引進外資時，確立了明確的工業(yè)為主的方向，有“三個為主，五不引進”之說，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以工業(yè)為主，資金來源以外資為主，產(chǎn)品市場以外國為主；來料加工不引進，補償貿(mào)易不引進，殘舊機器設(shè)備不引進，不能處理的污染工業(yè)項目不引進，占用國內(nèi)配額的項目不引進，純勞動密集型的企業(yè)不引進。

當時蛇口確定的工業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與*的工業(yè)化進程相互契合，1978年前，*的工業(yè)基礎(chǔ)源于從前蘇聯(lián)引進的工業(yè)體系，以重工業(yè)為主，輕工業(yè)發(fā)展嚴重失衡，在改革前夕，一些專家評價，國家工業(yè)體系已經(jīng)“千瘡百孔”，輕工業(yè)領(lǐng)域存在著巨大的調(diào)整潛力。

雖然中集起家的“冠 軍產(chǎn)品”集裝箱不屬于輕工業(yè)，客戶也主要是境外航運企業(yè)，但最 終的市場動力來自于*迅猛發(fā)展，以加工生活物資為主的輕工業(yè)生產(chǎn)。*因開放政策而加入全球產(chǎn)業(yè)分工，廉價的勞動力，以及逐漸完善的工業(yè)生產(chǎn)體系吸引了大量外資進入，世界制造的中心逐漸向*轉(zhuǎn)移，特別是2000年*加入世貿(mào)組織之后，*在全球產(chǎn)業(yè)體系分工中全方位地扮演著重要的加工生產(chǎn)角色，為全世界生產(chǎn)廉價產(chǎn)品。

*的港口貿(mào)易數(shù)據(jù)生動的記錄著這些變化，1979年底，*集裝箱碼頭吞吐能力僅74萬TEU，2004年，*集裝箱碼頭吞吐量達到11549萬TEU，進出口貿(mào)易總額111548億美元，2007年*進出口貿(mào)易總額超過2萬億美元，躍居全球第 一大貿(mào)易國。今天，全球10大港口，*占據(jù)著7席。

而中集從1996年開始成為集裝箱世界冠 軍，一直延續(xù)到今天，保持了23年的單品制造冠 軍記錄，最 直接受益于*改革后工業(yè)化生產(chǎn)帶來的巨額貿(mào)易量。

不過，*的工業(yè)化進程也伴隨著變化，上世界末，經(jīng)過工業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，*的輕工業(yè)與重工業(yè)發(fā)展比例已居平衡，而伴隨著*加入世貿(mào)組織，以及*城市化的進程加大，輕工業(yè)發(fā)展又推動國家重工業(yè)體系的升級需要。2000年前后，被專家們稱為*的再工業(yè)化開始，基礎(chǔ)工程建設(shè)在*加大步伐。

而此前，中集的集裝箱已成“世界冠 軍”，中集積累多年的標準化機械制造體系正尋求下一個可以發(fā)揮作用的領(lǐng)地，國家的再工業(yè)化進程再一次被中集的管理層捕捉到，從而于2002年開始誕生中集的第二個冠 軍板塊“道路運輸車輛”，2007年開始又整合資源進入以清潔能源儲運與工程為主的“能源化工與食品裝備”業(yè)務(wù)，以及海工裝備業(yè)務(wù)，空港裝備的產(chǎn)品也逐漸成為世界冠 軍。

2007年開始，*的進出口貿(mào)易增速自改革之后首 次出現(xiàn)下降，國際航運業(yè)由此進入淡季，對集裝箱的需求增速也觸及到了天花板，2008年金融危機期間，15個月內(nèi)訂單接近零的狀況下，是改革開放工業(yè)化進程中帶來的其他業(yè)務(wù)機會再次幫助中集渡過難關(guān)，迎來第二階段的“冠 軍產(chǎn)品群”的發(fā)展階段。

中集精 準地分析判斷，并抓住了*改革開放中的工業(yè)化發(fā)展趨勢，除此之外，分析中集的工業(yè)制造發(fā)展之路，有幾個重要的特點和貢獻值得關(guān)注：

其一，中集目前有約20個細分領(lǐng)域的產(chǎn)品冠 軍，幾乎每進入一個品類，中集都以“世界冠 軍”作為奮斗目標，其中自集裝箱開始積累的扎實的工業(yè)制造體系發(fā)揮著關(guān)鍵作用，其冠 軍之路可以轉(zhuǎn)移至相似的品類并復制其成果，同時還能通過改進創(chuàng)新，實現(xiàn)制造技術(shù)的不斷升級，被外界稱為“可以復制的世界冠 軍”，中集比較成功的相關(guān)多元化發(fā)展很大程度要歸功于這套底盤扎實且能不斷升級的制造體系。

其二，中集的每類產(chǎn)品市場容量并不大，很多產(chǎn)品，比如半掛車、登機橋、消防車此前都是區(qū)域性特征很強的產(chǎn)品，但中集進入之后，都將單一產(chǎn)品做到極 致，甚至到百億規(guī)模，并使之成為全球性產(chǎn)品，這種單一產(chǎn)品的全球化制造并結(jié)合跨洋運輸?shù)南冗M方式甚至在全球都具有獨 創(chuàng)性優(yōu)勢，在*工業(yè)制造企業(yè)中也屬先行者。

其三，中集的工業(yè)制造受益于蛇口最 初的設(shè)定，拒絕三來一補，即拒絕最 簡單的“加工”方式。自一開始，中集便選擇以*的品牌參與國際競爭，這種選擇開始是條艱難的荊棘路，但30多年后回頭看，走出來的企業(yè)反而更易擺脫對外資企業(yè)的依賴，走出獨立發(fā)展之路，而當初放棄自己的品牌的企業(yè)后來要么生存困難，要么還要升級樹立自己的品牌?；氐礁母镏?，中集可以說是少有的有這種自覺意識的工業(yè)制造企業(yè)，這使得中集在2007年便被評為*的“世界名 牌”。用麥伯良的話來說，“中集是最 早讓外國客戶意識到*產(chǎn)品也是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)之一。”

其四，中集的產(chǎn)品均為終端工業(yè)品，最 初產(chǎn)品的零部件都得去香港尋覓，集裝箱的三大原料：鋼材、地板、涂料開始都得進口，更別說一個鉆井平臺那樣大的工業(yè)品。然而隨著國內(nèi)工業(yè)體系的不斷成熟以及供應(yīng)鏈的完善，中集也推動了上游供應(yīng)鏈中很多產(chǎn)品的升級及國際化，如特種鋼材，新型竹木地板都是中集與供應(yīng)商共同研發(fā)出來的，中集的海工平臺和模塊化建筑一出口便攜帶著六七百家國內(nèi)供應(yīng)商的產(chǎn)品。

順應(yīng)開放大潮 全球化路徑衍化成長

身處深港交界之處，中集自誕生起便與國際市場隔海相望，最 初的一批客戶都來自于海外，從初生牛犢不怕虎的麥伯良獨自出境，艱難地啃下一個個航運大鱷的訂單，到如今中集的產(chǎn)品銷往全球100多個國家，在全球各大洲建立了30多家實體企業(yè)，擁有一大批不同膚色、不同語言的外籍員工，*的開放政策給中集打開了一條充滿傳奇色彩的全球化之路。

38年來，中集自睜開眼睛看世界，到現(xiàn)在能夠調(diào)動資源服務(wù)全球，這是一條值得借鑒的全球化進階之路。

最 初的中集全球化與大部分企業(yè)一樣，面對著國際市場，他們積極對標國際標準和借鑒國際技術(shù)。

不管是最 初標準化的干貨集裝箱，還是后來發(fā)展出的冷藏箱、折疊箱、罐箱等等，袁庚所說的“國外有的好產(chǎn)品，我們不用閉門造車”的話，被中集管理層牢牢記住，他們用德國的技術(shù)研發(fā)并改造出更好的冷藏發(fā)泡技術(shù)，用*的技術(shù)改造出更好的液體罐箱和折疊箱。即使是意向進入半掛車行業(yè)時，中集率先參考和學習的對象也是澳洲和*的半掛車產(chǎn)品技術(shù)，更別說后面涉及到最 復雜的海洋工程產(chǎn)品——深水半潛式鉆井平臺，中集到北歐的挪威和瑞典專心學習其復雜的設(shè)計和工程管理技術(shù)。

2017年5月，中集“藍鯨1號”成功完成可燃冰試采任務(wù)，被稱為國之重器

這樣的起點，使得中集與國外競爭對手處于同樣的技術(shù)平臺上，而面對國內(nèi)市場時，又能對國內(nèi)的同類產(chǎn)業(yè)起到升級帶動的作用，其中高質(zhì)量的半掛車在國內(nèi)的示范效應(yīng)最 為明顯。

第二階段始于*加入世貿(mào)組織之后，*企業(yè)走出去的條件更為便利，對國內(nèi)企業(yè)的對外投資也設(shè)立了更為積極的推動政策。

2003年開始，中集首 次走到國外以收購的方式加大對國際技術(shù)和國際人才、國際品牌的吸納。2003年收購的*半掛車vanguard，2007年收購的博格工業(yè)（包含荷蘭Holvrieka液態(tài)食品大罐公司和LAG比利時罐車公司）、2012收購的德國吉曼、2013年收購的德國齊格勒消防車企業(yè)、2016年收購的*企業(yè)Briggs和Retlan等等公司，都成為中集拓展國際版圖的經(jīng)典案例。

大量的國際人才的加入，國際化管理經(jīng)驗的融入，豐富了中集的國際化內(nèi)涵，使之逐步形成一套“全球營運、地方智慧”的營運理念，即運用中集的全球營運體系為各公司輸入更好更規(guī)范的董事會管理、采購、市場、技術(shù)、品牌等資源，同時又充分尊重當?shù)毓芾韴F隊的決策權(quán)，使得全球各地企業(yè)都能在合理的授權(quán)范圍內(nèi)找到最 適合當?shù)厥袌龅撵`活策略。

第三個階段，在中集這個共同的平臺上，全球各國企業(yè)互聯(lián)互通，取長補短，中集積累了豐富的國際運營管理經(jīng)驗之后，正在成為一家更高層面的全球化企業(yè)。這樣的企業(yè)里，在集團的戰(zhàn)略趨動下，全球各家公司的資源互動不只是物理結(jié)合，而正在發(fā)生1+1?2的化學反應(yīng)。

中集的管理團隊稱，中集正將全球的技術(shù)，全球的經(jīng)驗發(fā)展為中集的底層技術(shù)和底層經(jīng)驗，同時積極探索發(fā)展出中集特色的核心技術(shù)和核心管理哲學，能夠以一家*企業(yè)為主導，按照全球化市場最 優(yōu)配置的理念，配置全球的資源，在*企業(yè)中是比較少見的。這樣成熟的全球化方向下，中集不再僵化地認為只有歐美才有技術(shù)優(yōu)勢，在可以互聯(lián)互通，遵循一定的內(nèi)部交易原則的基礎(chǔ)上，也許*的技術(shù)可以輸往歐洲，*的原材料也許是最 優(yōu)的采購之地。這意味著，每一個項目都是單獨測量的，最 優(yōu)的資源配置法則讓中集打破固有的觀念，更加科學地調(diào)動全球資源，并且賦能全球企業(yè)。

例如，中集在*建立的用于半掛車全面升級的“燈塔計劃”，將全面輸入歐美改建當?shù)禺a(chǎn)線，而*公司的CEO則有機會去做*公司的董事。他們說，在中集這個平臺上，他們成為了真正的國際化管理人員。他們認為，中集已經(jīng)超越了一家*公司，而成為了一家真正的全球化企業(yè)。

中集的管理層相信，中集作為*探索全球化的企業(yè)代表，給全球化帶去的價值已遠遠超越了價格低廉的產(chǎn)品，在全球產(chǎn)業(yè)分工體系中，*企業(yè)的價值正越來越豐富，角色也越來越多元化，為全球的文化融合、技術(shù)進步都帶去價值，全球化終將是有益于各國經(jīng)濟的不可逆的大勢。

中集的研發(fā)中心及制造基地分布在全球近20個國家和地區(qū)，海外實體企業(yè)超過30家，海外員工人數(shù)超過6000名

麥伯良說，“雖然全球化會有波動，但我堅信大勢不可改變”。他希望這是全球經(jīng)濟中企業(yè)的共識。

所有的蛻變與發(fā)展，都源自于40年前的那個擲地有聲的名為“改革開放”的決定。沒有改革開放，中集不可能誕生，不可能成為創(chuàng)造20多個冠 軍產(chǎn)品的制造業(yè)巨頭，不可能走出國 門，也不可能帶領(lǐng)5萬多人融入全球市場，為推動全球化孜孜不倦地努力。為此，中集向*改革開放致以最 深沉的敬意！

當下，繼續(xù)推進改革開放的必要性和迫切性仍然不亞于過去的40年。總書記說，改革開放是決定當代*命運的關(guān)鍵一招。面對著國內(nèi)外新的宏觀和微觀經(jīng)濟形態(tài)，面對著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整升級，工業(yè)化要與信息化、數(shù)字化、智能化密切結(jié)合的新時代需求，中集依舊在不斷探索和努力。中集正通過“燈塔計劃”、“夢六計劃”、“龍騰計劃”等智能制造項目進一步升級企業(yè)的制造體系，完善“制造+服務(wù)+金融”的新型商業(yè)模式，同時又啟動百人創(chuàng)業(yè)計劃，激發(fā)各種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的潛能。

改革開放只有進行時、沒有完成時。中集的未來，也依舊與*的改革開放，全球的經(jīng)濟運行，同命運，共發(fā)展。